傳承中尋求品牌變革：誠記以「尊重」與「溝通」撫平世代分歧

接班傳承案例｜越南料理品牌再造、二代接班、流程改革與多通路永續經營策略

創立 40 年的「誠記」越南麵食館，以堅持每日慢磨現蒸製成的河粉，以及以大量新鮮牛腿骨與各式新鮮蔬果慢火熬煮的越式牛骨高湯，成為台北永康街極具代表性的越式料理名店。隨著品牌邁入成熟階段，誠記在十多年前啟動二代接班與品牌再造，並陸續展店、進駐百貨商場，逐步從老字號名店走向更完整的品牌化經營。

然而，對許多資深品牌而言，接班從來不只是「位置交棒」，而是如何在兩代不同的經營思維中，找到讓品牌持續向前的平衡點。誠記的案例，正是一個關於尊重、相信、授權與溝通如何共同作用，讓世代分歧不再只是衝突，而能成為品牌變革推進力的代表性故事。

國際情勢下催生的越食品牌：從永康街擺攤到越式料理名店

誠記的誕生，與創辦人杜漢琛的人生經歷密不可分。杜漢琛原本是越南華僑，大學畢業後曾在越南化工廠工作，甚至一路升任至廠長職務。然而，後來因國際戰事爆發，在越南淪陷後回到台灣，一切重新開始。

回到台灣後，杜漢琛白天在公司上班，晚上則因思念越南口味的料理，開始了夜間擺攤創業。一開始，他只是在永康街一間鞋店前擺攤，但即便是小小的攤位，也對衛生極為講究，甚至每個月額外花錢使用水電管線維持清潔與乾淨。也正因為對衛生與品質的高度要求，加上餐點本身的美味，誠記很快獲得附近居民認同，周遭住家的媽媽們常帶著孩子前來用餐，逐漸在永康街打出名號。

後來，鞋店收攤，杜漢琛便順勢承接店面，成立誠記第一家正式門店。這一步，讓誠記從街邊攤販轉為真正的品牌經營起點。而在經營約 20 年後，杜漢琛也開始思考品牌接班與傳承的問題。

用心承接：心態上歸零，工作上加倍

誠記總經理杜與方原本在英國攻讀企業管理，後來因為覺得企管範圍過於廣泛，又轉往飯店管理系。即便如此，他當時並沒有想過自己會回家接班。畢業回台後，他先進入美式連鎖餐廳擔任儲備幹部，工作表現相當不錯，回家承接家業並不在原本的人生計畫中。

直到後來，誠記一度有前往中國大陸展店的規劃，品牌急需一位值得信任的人協助打理。幾經思考後，杜與方才決定回家幫忙。雖然後來大陸展店計畫未能成行，但既然決定承接，他就選擇把心態徹底歸零，從頭開始學起。

杜與方一開始並不是直接進入管理核心，而是從誠記最基層做起。他表示，或許是一種使命感，使他一邊積極學習內外場的製作與流程，一邊也運用念書時所學的理論，以及過去在連鎖餐廳累積的管理經驗，持續觀察與思考店內在人、事、物與流程上的改善可能。這個過程並不短，約莫花了7 至 8 年，才慢慢獲得大家認同，並陸續推動流程導入與改造。

這也說明，真正成熟的接班，不是靠身分直接取得權威，而是靠時間、投入與實際表現，一步一步建立信任。

相信，是傳承的重要基礎

在誠記的經營文化中，「相信」是一個非常核心的管理觀念。杜漢琛對底下員工，一直採取相信且授權的方式管理，給店長一定程度的應變權力，甚至明確規定在某個金額範圍內的支出，店長可以自行決定。杜漢琛提到，有時候自己出國一個月，店長即使聯絡不上他，也依然能把店管理得好好的。

除了授權，誠記也很早就建立了員工分紅制度。杜漢琛認為，要讓員工感受到餐廳賺錢與自己有直接關係，員工才會真正用心對餐廳努力付出。這樣的制度設計，不只是獎勵，更是在經營上建立共同利益與共同責任感。

而在面對下一代接班時，杜漢琛其實一直希望孩子能夠回來接手，但也同時擔心下一代接手後擴張太快、風險過高，因此一直在尋找一個平衡點。他直言，孩子有自己的想法，做父親的要相信其能力，但也要適時幫忙踩煞車，避免衝得太快。年輕人學到的新觀念與制度本身是好的，但若要讓整個組織都接受，仍然必須循序漸進，不能操之過急。

溝通，是承接的唯一法門

當杜與方回到誠記，從最基層開始做起時，最大的挑戰之一，其實不是工作內容本身，而是身份轉變帶來的外界眼光。過去那些熟悉的叔叔、阿姨，如今成了同事與主管，大家心中難免懷疑：他到底能不能做事？還是只是來混時間、等著接位子的二世祖？

面對這些質疑，杜與方說，那時候根本沒有辦法想太多，只能用「多做」去代替解釋與辯白。直到花了幾年的時間，靠著實際工作表現慢慢獲得認同，才有辦法進一步和大家溝通，討論流程到底該如何改善。

而真正的困難，也在這個時候開始浮現。因為傳統店面管理大多仍以人治為主，帳務也常由信任的親人負責。若只有單店，也許不至於出太大問題；但一旦開始展店，管理漏洞、帳務風險與流程失控的可能性就會大幅增加。為了避免未來弊端出現，杜與方開始對上、對下同步進行溝通：

• 對上：分析新系統在經營管理上的優勢與必要性。
• 對下：說明新流程將帶來哪些便利性，讓同仁理解改變不是為了增加麻煩，而是為了讓工作更順。

杜與方坦言，人的問題始終是最大的難題，而能依靠的方法，也只剩下溝通。因為只有在不斷說明、不斷調整、不斷建立共識的過程中，改革才有可能一步一步往前推進。

對老品牌來說，制度改革從來不是把新流程寫出來就算完成，而是要讓每一位人員願意理解、接受，並逐步實際執行。

品牌再造，是老品牌永續經營的必經之路

杜與方明確指出：「老一輩的勤儉觀念並沒有錯，但要讓品牌永續經營，就必須不斷找尋新顧客；而要吸引新顧客，品牌就要持續與時俱進。」這段話，其實也點出許多老品牌最真實的困境：老顧客可以穩住基本盤，但若品牌沒有持續更新，最終還是會在新一代市場中慢慢失去存在感。

為了讓父親理解這件事，杜與方一開始並沒有直接要求大規模投入品牌改造預算，而是先主動規劃各種行銷活動，甚至花很多時間自學電腦海報設計。當這些努力逐漸做出成果後，再慢慢說服父親，最終才獲得認可，把整個品牌委託給專業團隊進行完整的升級再造計畫。

這代表品牌再造不是一時衝動的翻新，而是建立在成果、信任與共識之上的長期升級行動。

品牌再造，不只改視覺與裝潢，更要重整市場接觸方式

誠記的品牌再造，並不只是 CI 視覺與店面裝潢的更新，而是更進一步延伸到整體通路規劃。也就是說，品牌升級不只是讓門面看起來更年輕，而是重新思考：品牌要如何接觸不同客群、如何在不同場景中被看見，以及如何用不同形式持續創造新客來源。

因此，除了原本的街邊店經營外，誠記也進駐微風百貨商場，開設「誠記食堂」，用不同風貌去吸引新的消費族群。這一步，讓誠記不再只侷限於永康街既有顧客，而是正式走進另一個全新消費場域。

同時，誠記也與各家外送平台合作，進入外送市場，積極抓住鍵盤經濟族群。這樣的布局意味著，品牌不只是等顧客走進門店，而是主動走進消費者生活中，順應消費習慣的改變，重新設計品牌的接觸方式。

多通路布局與分散風險：街邊店、百貨、外送、中央工廠與電商同步發展

除了街邊店與百貨通路之外，誠記其實更早就為未來發展預做準備。杜與方提到，品牌早在三年前就開始成立中央工廠，並積極布局電商與網購事業。這樣的做法不僅提升了產品標準化與供應穩定性，也讓品牌有機會突破門店範圍，向更大的市場延伸。

杜與方更明確指出，誠記在開拓新客源時，不會把目標全部放在同一個籃子裡，而是會盡量做到分散風險。如此一來，當某個通路發生問題時，品牌仍保有其他支撐力量，不至於讓整體元氣受到致命影響，也更有機會持續走向永續經營。

• 街邊店：維持原有品牌核心與熟客基礎。
• 百貨商場：接觸新的消費族群與購物型客層。
• 外送平台：搶進即時需求與鍵盤經濟市場。
• 中央工廠：提升供應穩定性與產品標準化能力。
• 電商網購：延伸品牌觸角與銷售半徑。

結語：老品牌要真正走得久，靠的是尊重、相信與持續溝通

誠記的接班故事最有價值的地方，在於它並不是一個「二代回來大刀闊斧改革」的單線故事，而是兩代如何在不同時代背景與不同經營語言之中，慢慢找到共同方向。創辦人杜漢琛用味道、衛生與口碑打造出誠記的根基；二代杜與方則用流程、品牌與通路思維，為老品牌開出新的未來。

這樣的傳承，不是誰取代誰，而是透過尊重與相信，讓上一代願意授權、願意踩煞車、也願意放手；再透過持續溝通，讓下一代把理想一步一步轉化成組織能接受、品牌能承載的實際改變。

對所有正在接班中的老品牌而言，誠記給出的答案非常清楚：真正能撫平世代分歧的，不是爭辯輸贏，而是願意站在彼此立場上，用時間、成果與溝通，讓傳承與變革同時發生。

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