2023餐飲商機新挑戰：國際化、電商化與數位化並進的下一局
「經歷這場疫情嚴峻的考驗後，多數業者已脫胎換骨。」 餐飲集團加速導入數位化、加入零售電商戰場、提升外帶量能，以嶄新面貌重新擁抱商機；等於把疫情前想推動、卻遲遲推不動的數位轉型，一次做完。但2023的商機背後，也同時出現更硬的成本與競爭新規則。
疫情後的經營轉向：數位化成為「已完成的作業」
餐飲高層受訪分析指出，因應疫情改變的經營環境，餐飲集團紛紛積極導入數位化、加入零售電商戰場、提升外帶量能，以嶄新面貌重新擁抱商機，等於完成了疫情前一直想推動的數位轉型。
疫情把餐飲業推向三個「必修」：
- 數位化：用數位工具改善營運流程、降低人工作業與溝通成本。
- 電商化：從餐廳走向零售與電商，讓營收不只靠內用。
- 外帶外送量能：把「能不能接單、能不能快速出餐」變成基本生存力。
餐飲「國際化」「電商化」擁抱新商機：多店品牌對營收更樂觀
隨著旅客旅遊型態與需求日益多元，餐飲業加速邁向電商化重新擁抱商機；能提供更多元旅遊產品，將成為業者核心競爭力。多店品牌在通路布局上更容易「平均分佈」，因此對未來營業額與獲利展望顯得更樂觀。
對2023，隨著疫情趨緩，業者紛紛以海內外擴展找回失去的春天：引進日本迴轉壽司與魚飯品牌、成立知名品牌展店，甚至與航空合作「飛機隨機餐」等多角化經營，都可能成為新成長動能。
人才需求：產品開發設計 × 資通訊應用，成為雙核心戰力
當餐飲走向電商、走向跨通路營運，「能開發多元產品並滿足各種客群」的產品開發設計人才，將成為產業核心需求；同時，數位轉型加速也需要大量能運用科技的資通訊系統開發或應用人才。
把人才需求翻成更具體的兩張清單：
- 產品端：商品化、規格化、組合化（適用於外帶、外送、零售、電商）。
- 系統端：線上訂位/點餐、會員與顧客管理、數據與流程工具、行動支付整合。
品牌「集團化」「去中心化」適應新市場：三大變遷趨勢一次看懂
趨勢一：商場餐飲品牌集團化
疫情一旦再起，將衝擊百貨商場人流，導致後疫情時代客源不穩定性上升，餐飲品牌進駐商場的意願降低；在此情境下，具有資源與抗風險能力的集團更容易調整策略、重新配置點位與品牌組合。
趨勢二：餐飲競爭去中心化
疫情加速產業變化，科技進步促使餐飲推動數位化轉型，如線上訂位、點餐、行動支付。即使疫情過後，外送平台仍將成為生活常態。過去一間咖啡店可能只與鄰近商家競爭；但外送普及後，競爭半徑被拉大，商家競爭因此去中心化。
趨勢三：餐飲外帶量能提升成為必備
在全面停止內用的衝擊下，不少餐廳面臨顧客止步的危機，甚至出現歇業、倒店潮，老字號也難以倖免。這使得「轉型」成為生存之道。因應疫情隨時可能再起，未來所有餐飲品牌都必須具備應變外送、外帶能力，甚至因應社交距離，餐廳與廚房內部配置也將改變。
經營隱憂：黃小玉與人力短缺，成本壓力將壓縮獲利
隱憂一：「黃小玉」原物料通膨牽動餐飲成本
2023餐飲發展可期，但仍有俗稱「黃小玉」等原物料通膨隱憂。所謂黃小玉是「黃豆、小麥、玉米」，為全球最重要的三大作物，也是最基礎的上游食品原料：小麥衍生麵粉、麵條、麵包；黃豆、玉米是重要蛋白質來源，也是飼料主要成分，牽動雞、豬等家禽飼養成本與價格。
若「黃小玉」價格回檔，將有利食品通膨紓解；對原料高度仰賴進口的食品廠與餐飲供應鏈而言，成本壓力也可望獲得緩和。
隱憂二：人力短缺成為各行各業共同痛點
人力短缺不只餐飲業，各行各業都能感受到「找人更難、留人更難」的現實。年輕求職者的工作動機多元化，僱主必須想辦法更好吸引人才並滿足多元需求。員工也重新評估工作保障、商業道德的重要性，並對工作滿意度與前景有更高期待。
同時也出現「逆退休」趨勢：退休人士重返勞動力市場，部分求職者表示自己已退休仍在找工作；另有一定比例受訪者呈現資歷過高的狀態，對職務設計與管理方式也帶來新的挑戰。
新形態、新通路、新市場、新產品：餐飲與食品界線逐漸模糊
疫情影響逐漸消退，但兩年扎根的數位餐飲經濟，使市場難以回到疫前樣貌。消費者逐漸習慣新模式，餐飲與食品的界線也越來越模糊；最重要的是，餐飲勢必加大新科技應用與創新。
四個「新」帶動下一波商機：
- 新形態加入：虛擬餐廳品牌快速孵化
- 新通路生成：搶占線上供應市場
- 新市場開創：掌握內需
- 新常態商機新產品：服務延伸（從用餐延伸到零售、體驗與訂閱式服務）
面對全球化與科技快速翻新的新時代，飲食相關的科技、設計、餐具、藝術、娛樂及知識體驗，正跨業跨域共創，推動未來飲食生態朝便利與體驗新價值革新。當不確定性成為常態，掌握生態變化、細緻消費需求、與生態圈合作創新，將是提升韌性的關鍵。
單店 vs 多店：不對稱優勢浮現，集團化思考成為必修題
疫情後，國際化多店品牌對營業額與獲利更樂觀的主要原因，仍在於「成本」的變化：通貨膨脹與人力成本壓力將明顯壓縮獲利能力。即使景氣回溫、總營業額有上升空間，沒有規模，就更難把成本壓力消化掉。
把「單店vs多店的不對稱優勢」放在心中：
- 採買成本：規模帶來更強的議價能力與供應穩定性。
- 擴張金流：多店更易取得資金、也更能分散風險。
- 人才經營：人才更看重穩定性與發展性，規模更容易提供制度與舞台。
產業進入盤整期，展店浪潮已延續多年。單店與多店都值得思考「如何擴大規模優勢」，以在成本、金流、人才三條戰線更得心應手。
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- 成本詞：黃小玉（黃豆/小麥/玉米）、食品通膨、人力短缺、逆退休。
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Q&A｜針對本文內容的常見問題
Q1：為什麼說餐飲業「等於完成了疫情前一直想推動的數位轉型」？
A：因為疫情迫使餐飲在短時間內導入數位工具改善流程、加入零售電商、提升外帶外送量能，許多原本「想做但推不動」的改革，因為生存壓力而被快速落地。
Q2：什麼是「餐飲競爭去中心化」？
A：外送普及後，競爭不再只發生在同一條街或鄰近商圈，因為顧客可從平台跨區下單，你的競爭對手變成「更大半徑內」的同品類店家，競爭因此去中心化、也更激烈。
Q3：「黃小玉」為什麼會影響餐飲業者？
A：黃豆、小麥、玉米是上游基礎原料，影響麵粉、麵包、麵條等，也影響飼料成本進而牽動雞豬等肉類價格。它們的波動會沿供應鏈傳導到食材成本，直接影響毛利。
Q4：2023餐飲最需要哪兩種人才？
A：一是能開發多元產品、滿足多客群的產品開發設計人才；二是能把數位工具導入營運、行銷與顧客管理的資通訊系統開發/應用人才。
Q5：外帶外送要做「量能提升」，不只多接單而已嗎？
A：不只。量能包含：出餐節奏、包裝與保溫、取餐動線、廚房配置、菜單可外送化（不失風味）、以及系統端的接單與客服。做到位才能把外送變成獲利通路，而非成本黑洞。
Q6：為什麼多店品牌在2023更樂觀？
A：因為規模能帶來採買議價、金流取得與人才經營的優勢，並且能把營收分佈在不同通路（內用/外帶/外送/零售/電商），在成本壓力上升時更有韌性。
Q7：單店品牌如何面對「不對稱優勢」？
A：可以從「小規模集團化」思考：先把核心商品規格化、建立可複製流程與數據管理，透過聯盟/合作採購/共享中央廚房或雲端廚房等方式，逐步累積規模優勢與通路能力。
