連鎖火鍋經營／品牌轉型專題

千葉火鍋連鎖餐飲副總經理呂秀春：
從小蝦米對抗大白鯊，到讓台灣火鍋名揚海外

專題人物｜千葉連鎖餐飲 副總經理 呂秀春

千葉火鍋的故事，不只是從一家社區型超市轉型成火鍋連鎖品牌，更是一段關於轉念、堅持、差異化經營與團隊共好的實戰歷程。從早年與大型連鎖量販激烈競爭，到後來運用生鮮採購優勢切入火鍋市場，再進一步向海外拓展，千葉連鎖餐飲走出了一條極具台灣餐飲韌性的成長路徑。

千葉連鎖餐飲副總經理呂秀春回憶創業初期，語氣依舊坦率而充滿生命力。當年她年僅26歲，與先生抱持著「民以食為天」的信念，在嘉義創立大型社區型超市。沒有背景、沒有資源，甚至連供應商都得自己一個一個找，卻也正因為這樣從零開始，讓千葉在最辛苦的時候，摸索出最關鍵的競爭能力。

從社區型超市起家，小蝦米正面迎戰大白鯊

千葉的前身，是一家約七、八百坪的大型社區超市。創業初期，呂秀春與丈夫憑著一股不怕失敗的勇氣進入市場，雖然毫無經驗，卻相信超市會是未來趨勢。只是沒想到，開業沒多久，附近就迎來知名連鎖量販與大型超市品牌進駐，形成正面競爭。

面對擁有經濟規模、倉儲系統與物流中心的對手，千葉的處境像極了小蝦米對抗大白鯊。當時的目標並不複雜，不是先想著賺大錢，而是先求活下來。因為對呂秀春來說，只要能在市場中存活，就還有競爭與翻身的機會。

把傳統市場搬進超市，用「鮮度」打贏競爭

當大型量販與連鎖超市在商品數量與系統化營運上占盡優勢時，千葉沒有選擇硬碰硬，而是重新思考：顧客最在意的是什麼？

呂秀春觀察到，真正讓顧客有感的，不只是商品齊不齊，而是生鮮夠不夠新鮮。於是她開始頻繁走訪零售市場與傳統菜市場，研究消費者對新鮮感的認知，最後得到一個重要結論：現買現賣，就是當時最具說服力的新鮮表現。

因此，千葉做出一個大膽決定——把傳統市場搬進超市。蔬果不再只是事先包裝好整齊擺架，而是讓顧客看見一顆顆新鮮陳列的蔬菜水果；魚貨則主打現場處理、現殺現賣，以看得見的新鮮度拉近與顧客的距離。搭配現場叫賣與氣氛營造，更讓超市呈現出強烈的生活感與市場感。

這一套做法的核心，就是差異化——不能進同樣貨源、不能用同樣陳列方式、不能走一樣的路。最後，千葉不只成功吸引顧客回流，也在生鮮經營上建立起極強的實戰經驗。

為了把這件事做到位，呂秀春甚至親自學習殺魚、現場叫賣，克服原本的害怕與害羞，只為了讓消費者感受到那份真實的新鮮與熱鬧。這種親自下場、直接面對市場的精神，也成為後來千葉跨足餐飲業的重要養分。

從超市到火鍋，善用生鮮優勢完成漂亮轉型

隨著大型量販店逐步包圍市場，超市產業競爭壓力愈來愈大，千葉也意識到必須尋找下一個成長機會。於是，團隊開始思考：既然自己最擅長的是生鮮採購、食材管理與消費者需求洞察，那麼有沒有一個產業，可以把這些優勢完整發揮？答案就是火鍋餐飲。

2005年1月21日，千葉火鍋在雲林斗六開出第一家店。品牌延續超市時代「以客為尊」的精神，將多元、新鮮、明亮、舒適等顧客最在意的元素帶入火鍋店，打造出與一般火鍋店不同的體驗。

更重要的是，千葉並不是從零開始做火鍋，而是把超市時代訓練有素的員工，調任為火鍋店店長。這些人本來就熟悉生鮮管理，也具備對消費者需求的敏銳度，因此進入火鍋業後，反而更能快速掌握經營重點。

高品質吃到飽，但價格依然親民

千葉火鍋的定位很清楚：主打高品質、吃到飽、價格平易近人。這個定位在市場上具備強大吸引力，但同時也考驗食材管理與成本控制能力。因為一旦浪費失控，吃到飽模式很容易侵蝕獲利空間。

因此，千葉火鍋在食材浪費控管上極為重視，讓食材成本占營業額的比重始終控制在52%以下。雖然採取薄利多銷的經營方式，但因來客數穩定且翻桌率佳，整體生意表現依然亮眼，甚至曾創下假日單店單日吸引近千名來客數的佳績。

成立生鮮物流體系，省下近一成採購費用

千葉火鍋能夠在價格平實的前提下維持品質，其中一個關鍵就是供應鏈掌握力。由於早年經營超市時就已建立起採購系統基礎，因此千葉火鍋的生鮮食材不需要經過中間經銷商，少了代採與配送抽成，自然能更有效控制成本。

目前各分店的生鮮食材，都是由採購團隊每天清晨兩點前往各大批發市場採購，再透過物流系統配送到各門市。這樣的模式讓千葉不只掌握食材價格，也更能掌控新鮮度與穩定性。

從台灣紮根到海外布局，讓火鍋市場名揚海外

千葉連鎖餐飲旗下目前擁有千葉火鍋、春秋戰鍋、鼎盛十里、老樣子等品牌，並逐步展現多品牌經營實力。隨著品牌在台灣市場站穩腳步，千葉也將視野放到海外。

在商研院輔導下，千葉於2017年8月成功推動另一義式品牌Sunny Queen，並授權馬來西亞「果然好味」經營，準備在海外市場展開新的品牌篇章。Sunny Queen作為海外第一家分店，不只由台灣設計團隊跨國操刀，也延續台灣原有的童趣夢幻風格，希望成為馬來西亞當地的熱門美食新地標。

而在此之前，千葉連鎖餐飲其實早已相當重視馬來西亞市場。2016年，旗下品牌春秋戰鍋成功進軍馬來西亞，迅速成為當地聚餐與用餐的人氣選擇，也進一步替台灣餐飲品牌在國際市場打開能見度。

呂秀春指出，千葉連鎖餐飲成立至今11年，第一個10年主要任務是在台灣市場紮根，包括建立管理制度、培訓制度與供應鏈體系；第二個10年則把重心放在海外市場發展，尤其是東協市場。因為相較之下，東協地區內需商機大、經濟成長快、消費力強，對餐飲市場而言，具備相當高的成長潛力。

珍惜員工、分享成果，打造強大向心力

千葉連鎖餐飲之所以能一路穩定發展，除了商業模式正確，更重要的是背後有一支穩定且凝聚力極強的團隊。呂秀春提到，目前仍有多位與公司共同打拚20年的員工持續留任，高階主管流動率很低，正因如此，整體組織才能維持長期穩定。

她認為，員工若只是單純領薪水，很難真正感受到工作的成就感與歸屬感。因此，公司不只提供薪資與績效獎金，也鼓勵員工入股，讓資深主管能透過持股成為經營的一部分，真正和公司一起成長、一起分享成果。

清楚分工與層級管理，讓組織更有效率

目前千葉連鎖餐飲在全台共有34家分店，員工人數超過2,000人，並依營運規模分為6大區。管理架構包含店長、區經理與品牌長，形成明確分層的管理系統：

• 店長：負責單店營運與現場管理。
• 區經理：一位區經理管理6位店長。
• 品牌長：一位品牌長管理6位區經理。

這種有系統的管理方式，讓呂秀春能夠更專注於品牌長層級的整體管理，不必陷入每家分店的細部瑣事，反而能把時間放在更高階的品牌發展與策略規畫上。

此外，公司每年也安排高階主管出國旅遊，希望不只提升收入，也能拓展視野，培養國際觀。這種把員工當作夥伴來經營的思維，也正是千葉團隊向心力強大的原因之一。

不斷線的情感延續，千葉還是「老樣子」

除了市場競爭與品牌拓展，千葉連鎖餐飲還有一段充滿人情味的故事，就是「老樣子」鍋物的誕生。老樣子的前身，正是陪伴民雄鄉親16年的千葉生鮮超市。由於租約到期、店面被收回一半，超市無法繼續營運，最終在2012年10月31日畫下句點。

然而，這並不是結束，而是另一個開始。千葉選擇在剩餘的一半空間中成立老樣子鍋物，不只是為了延續生意，更是為了對老員工、老顧客與地方情感負起責任。

呂秀春表示，16年的經營讓千葉生鮮超市早已深植人心，老樣子的成立，是希望讓老員工有持續工作的機會，也讓老顧客仍然有個可以相聚、聊天、延續感情的地方。這家店不以高獲利為目標，而是更看重情感的延續與地方關係的維繫。

結語：真正讓品牌走得遠的，不只是生意，而是轉念後的格局

從社區型超市到連鎖火鍋品牌，從地方市場競爭到海外布局，千葉連鎖餐飲的成長歷程說明了一件事：餐飲經營最重要的，從來不只是產品，而是理解市場、善用優勢、帶領團隊一起向前走的能力。

呂秀春帶領千葉走過創業的辛苦、競爭的壓力與轉型的挑戰，沒有被市場淘汰，反而一次次在危機中找到新的出路。無論是「把傳統市場搬進超市」、把生鮮優勢導入火鍋，還是將制度、物流與人才管理系統化，千葉證明了：當經營者願意轉念、願意實做、願意分享成果，品牌就能從地方走向更大市場，甚至在海外為台灣餐飲擦亮招牌。

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