一代好過一代的二次接班：東昇米糧「碰撞」與「安撫」並行的成功接班策略

接班傳承案例｜傳統產業轉型、組織改革、食品物流升級與二代接班經營策略

成立超過 40 年的東昇米糧食品有限公司，最初由碾米廠起家，長年深耕米糧原料市場。品牌在 1992 年完成第一次接班，之後歷經二十多年持續提升品質與精進設備，不僅建立穩定基礎，更在 2012 年於新北市斥資數億元打造完整物流中心，逐步成為北區知名的大型米糧食品物流品牌。當企業規模與體質都邁入新階段，東昇米糧也正式迎來第二次接班傳承的重要時刻。

對許多家族企業而言，第二次接班往往比第一次更複雜，因為企業已不再只是小型創業體，而是擁有既有制度、既有文化、既有員工結構與既有營運壓力的成熟組織。東昇米糧這次接班的關鍵，不只是世代交棒，而是在傳統基礎上推動組織改革與數位升級，並在父輩經驗與二代創新之間，找到一條能讓企業持續壯大的平衡路徑。

用品質與遠見，作為品牌的根基

東昇米糧董事長陳榮傑表示，品牌在 1992 年完成第一次接班後，早期最重要的任務，就是持續累積市場口碑。為了把米糧原料事業做穩、做深，東昇米糧不斷在品質管理與設備升級上投入資源，希望用更穩定的供應能力與更嚴謹的品質標準，在市場中建立可信賴的形象。

2000 年，東昇米糧進一步在環南市場旁設立門市部與出貨中心，多年來憑藉持續耕耘，逐步打下穩定營運基礎。隨著國人對食安議題愈來愈重視，市場也不再只看價格，而更在意食品來源、衛生規範與物流品質。面對這樣的趨勢，東昇米糧做出一個在當時並不被同業看好的重大決策——放棄門市營業模式，轉向更大規模、更高標準的物流體系投資。

因此，東昇米糧於 2012 年斥資數億元，在新北市建立完整物流中心。這不只是場地搬遷或設備更新，更象徵品牌正式從傳統米糧經營模式，邁向更具規模化、系統化與專業化的食品物流企業。

從食安標準出發，建立更高門檻的專業信任

在完成物流中心建設後，東昇米糧並未停下腳步，而是進一步把食安管理納入品牌核心競爭力。2016 年，東昇米糧成為北區唯一通過 GHP 食品良好衛生規範輔導認證的廠商，這對米糧食品物流產業而言，是極具代表性的里程碑。

除了通過 GHP 認證，東昇米糧也與第三方公證單位SGS 台灣檢驗科技股份有限公司簽約，透過不定時抽驗與自主送檢的方式，主動杜絕食安風險，為消費者健康把關。這樣的作法顯示，品牌不只是被動符合標準，而是主動把食安納入日常管理，建立市場信任。

當多數同業還停留在傳統經驗運作時，東昇米糧已用認證、抽驗與物流設備，把品牌門檻往上推升。 也正因為如此，企業在邁入第二次接班時，已擁有相對穩固的體質與轉型基礎。

2018 啟動第二次接班：從基層開始，重新理解公司運作

東昇米糧在 2018 年正式啟動第二次接班。董事長陳榮傑的女兒陳玫君與兒子陳威廷姊弟倆，並非直接進入高層管理位置，而是先從公司最基層開始學習。這樣的安排，讓二代不是從會議室看企業，而是從第一線流程中真正理解公司的運作方式、現場痛點與員工處境。

也因為實際進入基層，姊弟倆逐漸看到傳統產業常見的管理問題，例如：口頭請假難以進行人力配置、缺乏報表登記導致出車時間與出貨時程難以掌握，以及許多作業流程過度依賴人治與經驗，而非制度與系統。這些問題在企業規模尚小時或許還能靠彈性支撐，但當公司進入更大規模與更高標準的經營階段，就容易形成效率瓶頸與管理風險。

因此，姊弟倆開始構思並建立SOP 規範，希望透過制度化、流程化的方式，改善既有作業問題，提升整體管理效率與可控性。

用「碰撞」與「安撫」作為接班策略，讓改革有機會推動下去

然而，任何改革都不可能沒有阻力。當陳玫君與陳威廷提出改善計畫時，並沒有立刻獲得支持，反而在第一線遭遇相當大的反彈。除了員工的冷言冷語、不配合之外，甚至還引發過集體離職式的強烈抗議。這種情況在許多傳統產業的接班過程中並不罕見，因為改革本質上就會動到既有習慣與既有權力平衡。

陳玫君提到，當時面對這些阻力，只能選擇實際做給員工看，並且持續溝通，讓員工理解改變之後，其實會讓作業更便利、更順暢。也就是說，二代所扮演的角色，是站在第一線直接面對衝突、承受碰撞、推動改變。

而在這同時，董事長陳榮傑則採取另一種角色定位。他表示，一開始會先讓姊弟倆去了解一線員工的作業方式與想法，同時在每次新政策發布前，先集合各單位主管進行溝通，再由主管們向下安撫基層員工，讓政策能夠更順利推動。

這種「碰撞」與「安撫」並行的策略，使東昇米糧的組織變革得以逐步落地。它讓改革不只是理想，而能在實際的組織文化中找到可行的節奏與推進方式。

兩代間的摩擦與說服：從情緒爭執走向理性溝通

儘管組織改革逐步推動，但在兩代接班的過程中，觀念差異依然帶來不少摩擦。陳榮傑坦言，年輕一代確實有很多創新想法，但因為經驗不足，有時在輕重緩急的判斷上容易失準，甚至可能因此讓企業成本快速上升。舉例來說，若每位員工增加 3,000 元的薪資福利，看似金額不大，但若規模一拉大，一個月就可能增加 30 多萬元成本，這對企業而言並不是小事。

而從二代角度來看，改革推動時也曾因為父親一句「啊你們不懂啦！」而感到非常不服氣，甚至一度萌生放棄念頭。這種情緒，其實正是接班過程中最真實的縮影：上一代認為二代缺乏經驗，二代則認為上一代不願意理解新時代的做法。

但東昇米糧之所以能讓接班持續往前走，關鍵就在於雙方最終沒有停留在情緒對立，而是逐步轉向理性分析與反覆溝通。陳威廷提到，後來冷靜下來後，姊弟倆修正了許多細節問題，並蒐集成功案例與報表資料，用更有依據的方式提出方案，才逐步成功說服父親與組織。

這表示接班不是比誰聲音大，而是比誰更能把想法轉化成有說服力的證據與可執行方案。

接班不只沒有傷感情，反而讓親子之間更理解彼此

許多人擔心家族企業接班，最終會讓親子關係變得緊張甚至破裂。但在東昇米糧的案例中，公事上的磨擦與爭論，反而讓家人之間有了更多理解彼此的機會。陳玫君表示，公事上的溝通與衝突，並沒有讓親子關係變僵，反而因為工作而多了更多聊天話題，也更能站在彼此立場去理解對方的思維與壓力。

這是東昇米糧接班中很重要的一點：真正成熟的接班，不只是企業傳承，更是家庭關係重新找到共識的過程。 當雙方開始理解彼此背後的出發點，溝通就不再只是誰對誰錯，而是如何讓公司更好。

用經驗與創新作為壯大的動能：改革真正帶來的，是成長速度

從一開始的碰撞摩擦，到後來的理性溝通，東昇米糧的革新速度開始明顯提升。當組織對改變的接受度提高，二代提出的數位化與流程優化方案，也逐步被落實在營運中。

東昇米糧陸續導入多項關鍵升級措施，包括：

• 24 小時網路客服系統：取代原本僅有 8 小時人工回覆的客服模式。
• 倉儲管理電腦自動化：提升庫存與出貨管理效率。
• 車輛定位系統：強化配送管理與掌握能力。
• 網路行銷拓客：節省業務人力，同時擴展新客源。
• 進一步規劃 HACCP 與 ISO 認證：提升專業門檻與品牌競爭力。

透過這一連串改革，東昇米糧不只在人力運用上變得更有效率，也讓整體業績顯著提升三成以上。這說明了一件事：二代的創新不是為了改而改，而是在有經驗作為基礎下，透過更合適的工具與制度，把企業的成長速度往前推進。

未來發展：全台物流合作、冷鏈技術升級，邁向領導品牌

談到未來發展，陳榮傑表示，東昇米糧除了將與全省大型物流商進行策略合作，逐步把服務範圍擴展至全台之外，本業技術的持續精進仍是核心任務。尤其對食品物流產業而言，未來很重要的一項能力，就是配送溫度控管與冷鏈技術。

因此，東昇米糧不只在配送流程中進行電腦化控制，也高價引進工業局的冷鏈物流箱，進一步提升整體配送品質。這意味著品牌的下一步，不只是把規模做大，而是把物流品質做得更穩、更精準、更具競爭力。

從米糧原料供應出發，到物流中心建置、食安認證、數位管理、冷鏈升級，東昇米糧正逐步朝向台灣米糧食品物流領導品牌的目標邁進。這不只是企業規模的成長，更是傳統產業成功透過二次接班完成現代化轉型的代表案例。

結語：一代好過一代，關鍵不在於取代，而在於共創更好的下一代企業

東昇米糧的二次接班案例，最值得借鏡的地方，不只是二代進入企業，而是整個接班過程如何從衝突中建立新秩序、從摩擦中形成新共識。上一代用經驗、品質與遠見打下基礎，下一代用制度、數位化與新思維推動改革，雙方雖然歷經碰撞，但最終並沒有互相否定，而是逐步找到彼此最能發揮價值的位置。

真正成功的接班，不是誰把誰換掉，而是讓企業在兩代力量的交會之中，變得更強、更穩、更有未來。 東昇米糧正是透過「碰撞」與「安撫」並行的策略，讓第二次接班不只是傳承，更成為企業再次壯大的起點。

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