人物專訪｜品牌經營 × 服務管理 × 食品創新

用「美」打造新食力，跨越美髮與美食的經營力

成立至今已 55 年的「曼都國際」，由「台灣美髮教父」賴孝義創辦， 在歷經長達二十多年的接班培訓後，由賴淑芬董事長接棒， 於二十多年內帶領集團從單一美髮品牌，擴展為多品牌經營體系， 更跨足醫美與食品產業，打造橫跨「美」與「食」的新型經營版圖。 本篇專訪，深入解析她如何以服務業思維，轉化為食品產業的成長動能。

Q1｜55 年長青品牌的經營理念與企業文化

1994 年進入曼都，從父親的司機兼秘書做起，並一路跟著全省巡店。 當時全台約 40～50 家分店，集團即以「走動式管理」來維繫品牌形象與服務品質。 唯有走進第一線，與員工與顧客實際互動，才能真正理解策略是否被落實， 以及需要修正的方向。

尤其是在門店最忙碌的時候，最能看出經營管理的問題， 從顧客服務、清潔衛生到流程細節， 任何時刻都能維持標準，才代表制度真正內化到每位員工身上。 同時，也能為第一線同仁打氣，穩定軍心、凝聚向心力。

Q2｜長達 25 年接班訓練，最大的收穫是什麼？

長時間深入第一線，不僅能掌握策略落實狀況， 更培養了對市場的高度敏銳度。 每次巡店時，不只看自家門店，也會觀察周邊競品， 甚至透過便利商店的人流變化，來判斷整體商圈的消長。

當競品滿客率高於自家品牌時，就代表對方在該區域一定有值得學習之處， 這樣的比較與反思，成為維持品牌競爭力的重要日常。

Q3｜數位化導入，如何翻轉傳統美髮管理模式？

具備商學經濟背景，回到公司後，最不適應的， 是早期仍以電話回報、傳真彙整、手寫報表的作業方式。 因此逐步推動電腦化與數位管理，讓營運資訊更即時、透明， 也協助設計師更了解自己的客戶。

初期推動客戶資料數位建檔，確實遭遇設計師抗拒， 但透過數據分析協助他們提升客戶關係與業績後， 最終形成設計師收入提升、品牌會員資料累積的雙贏局面。

Q4｜跨足食品業，最大的挑戰從哪裡開始？

入主小美冰淇淋之初，連股東都不看好， 畢竟美髮屬於流行服務業，食品則是高度製造導向的產業。 真正的第一道難關，是高齡人力結構。

老員工經驗豐富，但在研發與創新上容易與市場脫節， 導致產品開發多半配合既有設備， 也讓代表商品之間出現長達數十年的斷層。 因此，從研發、廠務到產線，引進年輕世代， 讓經驗與創新在磨合中，催生新的代表作。

Q5｜小美冰淇淋年營收成長 54% 的關鍵決策

首先是重新定義目標客層。 過往設定在老人與小孩，但實際消費量有限， 因此重新定位品牌為「每一天小小的美好」， 讓冰品如同美髮服務般，成為帶來好心情的日常享受。

其次，長期巡店所培養的市場敏感度， 也反映在產品研發上。 例如焙炒黑糖珍珠奶茶雪糕， 靈感來自員工與顧客的日常觀察， 上市一年即創下 2000 萬支的銷售成績。

Q6｜美髮業與食品業，最大的經營差異是什麼？

美髮業高度重視與顧客的互動與記憶， 透過紀錄偏好與週期，建立長期關係。 食品與餐飲亦然，若無法記住顧客、不理解需求， 再好的技術也難以形成品牌黏著度。

真正能長久的品牌， 是讓顧客在享受服務或餐點後， 能獲得愉悅心情與被重視的感受。

Q7｜如何看待上看 460 億的剪刀經濟商機？

台塑食品與晶鈺食品的布局， 讓產品線在季節性與需求面形成互補， 也能更全面回應消費者的飲食場景。

民以食為天，需求不會消失，只會轉變。 疫情推動微加熱料理與剪刀經濟的興起， 但無論環境如何變化， 理解並掌握顧客需求，永遠是不變的經營法則。